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民(mín)營建築企業轉型升級“十策”
發布時間：2017-05-09 09:21:14
建築業是國(guó)民(mín)經濟的支柱産(chǎn)業。經過近十年的高速發展，建築業規模日益增長(cháng)，增加值占GDP已達到7%左右，對經濟社會發展的貢獻也日益增大。但從2015年，特别是從去年開始，經濟下行壓力增大，建築業形勢不容樂觀，如營改增的實施，使得諸多(duō)建築企業發展存在不确定性，轉型升級成為(wèi)必然選擇。今年的政府工(gōng)作(zuò)報告着重強調深化建築業改革，國(guó)辦(bàn)2017年19号文(wén)對建築業發展提出了諸多(duō)方向。那麽，就實際工(gōng)作(zuò)而言，民(mín)營建築企業轉型升級當如何為(wèi)之？
一、堅持項目直營
項目直營，是檢驗民(mín)營建築企業轉型升級的首要标準、第一要義和試金石。作(zuò)為(wèi)施工(gōng)企業，如果不實行項目直營，就存在管理(lǐ)“空心化”，企業管理(lǐ)理(lǐ)念、品牌意識打造、人才培養、技(jì )術進步等，都将成為(wèi)空話，公(gōng)司總部對于項目的管理(lǐ)就失去“約束”。這是因為(wèi)，項目經理(lǐ)本身就是一個獨立的利益主體(tǐ)，在項目管理(lǐ)中(zhōng)以追求自身利益最大化為(wèi)目标，甚至偷工(gōng)減料、安(ān)全文(wén)明施工(gōng)混亂、工(gōng)程質(zhì)量安(ān)全标準規範無法正确實行，項目管理(lǐ)隐患重重。而對于公(gōng)司發展理(lǐ)念、戰略規劃，凡是影響利益追求的，就會被“棄之如敝履”，最終導緻項目各自為(wèi)政，企業沒有(yǒu)形成一盤棋，公(gōng)司一切的戰略、目标的落實就失去了基礎。因為(wèi)，這種對項目的要求，都被認為(wèi)是一種負擔，項目經理(lǐ)不予配合，或隻會變相配合。
導緻這種現象的根本原因在于，公(gōng)司總部與項目部是平等的市場主體(tǐ)，不是企業内部上下級關系，而隻是一種松散的合作(zuò)關系。而這也可(kě)能(néng)導緻，幾個項目賺的錢，一個項目沒做好，可(kě)能(néng)都虧了。因此，挂靠是絕對走不通的，直營是轉型升級的先決條件和必由之路，躲都躲不掉，除此别無選擇。盡管轉型難度很(hěn)大，公(gōng)司要有(yǒu)能(néng)力、體(tǐ)系相配套，但一定要朝這個方向努力。
而從營改增來看，要求企業四流合一，有(yǒu)進項抵扣，若做不到位，就可(kě)能(néng)增加稅收負擔，導緻公(gōng)司财務(wù)成本增加。最近一直聽到民(mín)營企業反映說營改增後稅負增加了，追究根本原因，就在于，以前是不規範的财稅管理(lǐ)，即使逃了稅，也不好追究，但現在逃不了稅了，原先逃掉的稅，現在要補繳了，而公(gōng)司又(yòu)應對營改增乏術，表現在财務(wù)上就是稅負增加了。
因此，如果我們還以建築業為(wèi)主業的話，項目直營是必須過的一個關，這個不做，什麽都是空談。
二、矢志(zhì)高端市場
衆所周知，當前建築市場魚龍混雜，開發商(shāng)千差萬别。如果不甄别，就可(kě)能(néng)被套牢，導緻全盤皆輸。
從實際看，有(yǒu)些項目好接，有(yǒu)些是朋友的項目，有(yǒu)些甚至是爛尾樓，甲方資信不強，手續不全，資金不全，規劃沒落實，資金鏈可(kě)能(néng)會斷，要墊資，若繼續承接，可(kě)能(néng)就全盤皆輸。實踐證明，一定不能(néng)接一些把公(gōng)司拖垮的項目。民(mín)企沒有(yǒu)太大的固定成本，即使沒項目幹，還可(kě)能(néng)活下來，但幹這種高風險項目，把錢砸進去了，就收不回來，可(kě)能(néng)就徹底整死。
民(mín)企一定要矢志(zhì)高端市場，開拓資信實力強的高端客戶。這裏所講的高端市場、高端客戶，不一定是項目規模大、檔次高，不是說一定要承接到500-600米的大項目，而是指業主資信一定要高端，有(yǒu)誠信、實力強。對于民(mín)營企業而言，在經營正常情況下，即使項目利潤比較低，但對企業進入高端市場，樹立形象，或者具(jù)備創品牌的條件，或者公(gōng)建項目，為(wèi)公(gōng)司在建築高度、跨度上增加代表工(gōng)程業績的，或者可(kě)以為(wèi)公(gōng)司帶來一大片市場機遇的項目，即使第一次進，不賺錢，也要做好。比如，武漢的民(mín)族建設集團，即使隻有(yǒu)一級資質(zhì)，但已經順利承接到位于武漢雄楚大道的誠功大廈項目，該項目高195.2多(duō)米，總建築面積13萬多(duō)平米，該工(gōng)程的承接，将對公(gōng)司突破高端市場大有(yǒu)裨益。
總之，在沒有(yǒu)任務(wù)情況下，一定要防止幹把自己砸進去的項目。不能(néng)吃毒藥、苦酒，甯可(kě)挨餓，也不能(néng)吃瀉藥。
三、自覺創造經典
供給側結構性改革的當下，民(mín)營建築企業應該具(jù)有(yǒu)一種覺醒意識，要充分(fēn)認識到，一味靠提升産(chǎn)能(néng)、降低成本赢得市場的時代已經過去，強化質(zhì)量意識，鑄造經典建築已經成為(wèi)中(zhōng)國(guó)社會的廣泛認知。
經過30多(duō)年的快速發展，中(zhōng)國(guó)已進入中(zhōng)等收入國(guó)家行列，價格因素已不再是決定消費的主要因素，質(zhì)量好、品質(zhì)高、耐用(yòng)的産(chǎn)品，消費者甯可(kě)多(duō)掏錢，也願意買。建築行業這樣的例子也比比皆是。同一個工(gōng)程，若一家企業雖然承接價格低，但工(gōng)期拖延，履約差，而另一家拼質(zhì)量、拼工(gōng)期履約，為(wèi)客戶提供增值服務(wù)，結果可(kě)想而知。紡織服裝(zhuāng)業的發展經驗值得我們借鑒，使用(yòng)功能(néng)基本相同的一款衣服，價格從幾十、幾百、幾千，甚至上萬的都有(yǒu)，以緻對于某些高消費人士，任何一件衣服，哪怕隻是一雙襪子，一條内褲，你要不讓他(tā)多(duō)花(huā)點錢，他(tā)心裏都不舒服。服裝(zhuāng)業早已告别廉價取勝的時代，品牌戰略在這個行業非常成功。賺大錢的幾乎沒有(yǒu)一個靠的是偷工(gōng)減料，真正成功的是品牌創造者，而非産(chǎn)品生産(chǎn)者。對于廣大民(mín)營建築企業而言，就要樹立經典意識，為(wèi)客戶、市場、社會“生産(chǎn)”經得起曆史檢驗的産(chǎn)品。
四、強化服務(wù)意識
這裏所說的服務(wù)意識，不是指服務(wù)員的服務(wù)，而是作(zuò)為(wèi)施工(gōng)企業為(wèi)客戶提供産(chǎn)品過程中(zhōng)，不是挖空心思搞簽證，鑽營心計，而是為(wèi)客戶創造高質(zhì)量的産(chǎn)品，品質(zhì)值得信賴，為(wèi)客戶提供全方位服務(wù)。
從内涵來講，具(jù)有(yǒu)服務(wù)意識的人，能(néng)夠把自己利益的實現建立在服務(wù)别人的基礎之上，能(néng)夠把利己和利他(tā)行為(wèi)有(yǒu)機協調起來，常常表現出“以别人為(wèi)中(zhōng)心”的傾向。因為(wèi)他(tā)們知道，隻有(yǒu)首先以别人為(wèi)中(zhōng)心，服務(wù)别人，才能(néng)體(tǐ)現出自己存在的價值，才能(néng)得到别人對自己的服務(wù)。
建築行業内客戶類型千差萬别，這就要求我們，公(gōng)司要建立完善的客戶服務(wù)體(tǐ)系，市場開拓、客戶對接、項目考察、工(gōng)程建造、工(gōng)期履約、工(gōng)程品質(zhì)以及其他(tā)所有(yǒu)與客戶有(yǒu)關的事項，都應該納入服務(wù)體(tǐ)系範疇内，為(wèi)客戶提供高效配合、協調，急業主之所急，想業主之所想，最後一定都能(néng)獲得回報。比如，中(zhōng)建三局的客戶服務(wù)體(tǐ)系涵蓋局、公(gōng)司、分(fēn)公(gōng)司三個層面，從高層、中(zhōng)層、基層全方位無縫對接服務(wù)客戶，任何一個環節的偏差，都能(néng)引起整個體(tǐ)系的糾偏，這種高效、全面、無縫、及時的服務(wù)體(tǐ)系，為(wèi)中(zhōng)建三局保持領先優勢注入了強大動力。民(mín)營建築企業在這方面，仍需不斷改進。
五、合作(zuò)倍增實力
近年來，很(hěn)多(duō)施工(gōng)企業在工(gōng)作(zuò)報告中(zhōng)都強調要進入高端市場，承接高端項目，開拓高端客戶，這是行業細分(fēn)帶來的客觀結果。但是，不是所有(yǒu)企業都能(néng)靠單打獨鬥進入這樣的領域，合作(zuò)是必然選擇。過去，我們習慣了同行競争，一個項目，幾十、幾百家企業同場競争，投标時，一個屋子裏擠滿了幾百号人，這壯觀景象讓外人膽顫心驚。
但是行業發展到今天這個時代，合作(zuò)可(kě)能(néng)更應成為(wèi)我們的共同行動，尤其是在PPP、工(gōng)程總承包逐漸成為(wèi)行業主流趨勢的背景下，同行合作(zuò)則是主要選擇。這種合作(zuò)，本質(zhì)上是一種聯合行動的方式。一般而言，成功的合作(zuò)需要具(jù)備一緻的目标、統一的認識和規範、相互信賴的合作(zuò)氣氛、具(jù)有(yǒu)合作(zuò)的基礎。随着工(gōng)程規模越來越大、建築難度越來越高、資金條件越來越苛刻，單靠一家企業根本無法拿(ná)下，一定要合作(zuò)。當前國(guó)家大力推行PPP，很(hěn)多(duō)民(mín)營企業反映融資難、融資貴，隻能(néng)與PPP擦肩而過，“同行也隻能(néng)看熱鬧”，這是客觀因素導緻的必然結果。PPP本質(zhì)是激活社會資本，彌補政府投資的不足，從而為(wèi)經濟建設提供動力。從各省市發布的PPP目錄中(zhōng)看到，項目資金需求非常大，但具(jù)有(yǒu)強大資金實力的民(mín)企屈指可(kě)數，且抗風險能(néng)力亟待提升，這就決定了隻有(yǒu)通過合作(zuò)才能(néng)分(fēn)得一杯羹。
又(yòu)如，國(guó)家大力推廣工(gōng)程總承包，對企業的綜合實力要求很(hěn)高，從中(zhōng)建三局這幾年探索實施工(gōng)程總承包管理(lǐ)的“441計劃”來看，要完善四個管理(lǐ)體(tǐ)系，打造四個職業團隊、構建一個管理(lǐ)模式，這樣龐大的系統性管理(lǐ)工(gōng)程，對于諸多(duō)民(mín)營企業而言，可(kě)能(néng)隻能(néng)望其項背。但，通過與國(guó)企、央企合作(zuò)，開展聯合經營，民(mín)企也大有(yǒu)可(kě)為(wèi)。前幾天，與一家民(mín)企老總聊天，他(tā)說新(xīn)洲區(qū)以PPP模式修建一條高速公(gōng)路，總承包方是一家大型央企，但新(xīn)洲的幾家建築民(mín)企也在其中(zhōng)幹。很(hěn)明顯，這幾家民(mín)企通過與央企合作(zuò)，得以進入PPP領域。因此，我們一定要認識到，現在一定不再片面的強調競争，而合作(zuò)是提升實力、持續發展的必由之路，否則，路将越走越窄。
六、着力培養人才
人才的重要性毋庸贅言。對于企業而言，人才承載着管理(lǐ)制度、理(lǐ)念、文(wén)化、技(jì )術等，是實現企業所有(yǒu)目标的唯一憑籍，很(hěn)難相信，抛開人才而談論其他(tā)一切有(yǒu)關企業發展的課題。
作(zuò)為(wèi)企業管理(lǐ)者，每天可(kě)能(néng)都在考慮如何培養、引進、留住人才。但對于民(mín)營企業而言，可(kě)能(néng)陷入了一種“囚徒困境”，企業發展急需各類人才，特别是高端技(jì )術、管理(lǐ)人才，但由于激勵、信任的缺失或不足，盡管管理(lǐ)者懂得珍惜人才，但又(yòu)很(hěn)難将人才作(zuò)為(wèi)核心要素使用(yòng)，而隻是一種依附性、配合性的角色，導緻公(gōng)司與人才之間的“合作(zuò)”無法實現效益最大化，最終對雙方都無效。這樣的例子比比皆是。
當然，還有(yǒu)另一種情形，我們在企業調研中(zhōng)經常發現，現在很(hěn)多(duō)民(mín)營企業為(wèi)了資質(zhì)升級搞信息化，專門從高校招聘了相關專業的高材生，有(yǒu)的甚至是碩士、博士，但是人才招進以後，由于長(cháng)遠(yuǎn)的激勵機制、晉升機制等的缺乏，導緻其感受不到“重視”，長(cháng)此以往，心灰意冷，人才流失。
我們應該認識到，随着市場急劇變化，行業企業競争環境不可(kě)同日而語，特别是國(guó)家對建築業改革的縱深推進，比如住建部2017年19号文(wén)還強調人才還可(kě)以搞事務(wù)所，以後企業資質(zhì)并不重要，而是項目團隊，項目經理(lǐ)個人的能(néng)力。國(guó)外的項目經理(lǐ)終身負責制，建造師事務(wù)所等已經實行多(duō)年，我國(guó)已經認識到其重要性，我們理(lǐ)應從戰略高度給予重視。如果沒有(yǒu)一批會管理(lǐ)的人才的話，項目直營可(kě)能(néng)就成為(wèi)空話。如果沒有(yǒu)有(yǒu)業績的高素質(zhì)項目經理(lǐ)的話，可(kě)能(néng)接不到活。如果沒有(yǒu)在企業戰略制定、團隊的凝聚和企業文(wén)化建設方面的帥才，企業發展就可(kě)能(néng)成為(wèi)空話。
七、規範法人治理(lǐ)
法人治理(lǐ)是企業長(cháng)治久安(ān)、減少内讧，激勵各方面積極性的制度核心。我們一般談論的是狹義的法人治理(lǐ)，主要是指公(gōng)司内部股東、董事、監事及經理(lǐ)層之間的關系。由于曆史和創始人的原因，目前一些民(mín)企股權呈現非常分(fēn)散和非常集中(zhōng)兩種形态，表現為(wèi)一股獨大、金字塔型、監事會形同虛設、二元結構等，法人治理(lǐ)結構的建立困難重重。股權持有(yǒu)者與公(gōng)司員工(gōng)的利益存在沖突，天天就是人和人鬥，沒有(yǒu)更多(duō)心思抓企業經營生産(chǎn)，長(cháng)久下去，企業發展岌岌可(kě)危。
從内涵來看，法人治理(lǐ)的核心問題首先是董事會如何定位及如何對經理(lǐ)層進行有(yǒu)效激勵和約束，以及解決對企業人力資源的有(yǒu)效激勵和約束，關鍵在于分(fēn)權制衡。如果從更廣義的概念來看，法人治理(lǐ)還包括公(gōng)司利益相關者之間的關系，如股東、經理(lǐ)層、員工(gōng)、客戶、社會公(gōng)衆以及其他(tā)相關各方等。因此，要保持企業長(cháng)久治安(ān)、持續發展，實現上市，打造百年老店(diàn)，就必須完善公(gōng)司法人治理(lǐ)，建立健全現代企業制度。
如果說，前十年國(guó)家經濟高速發展為(wèi)企業發展提供了難得的曆史機遇期和窗口期，那麽，至少從2016年開始，這種窗口期已經發生曆史性轉變，即經濟增速放緩，L型走勢逐漸形成的背景下，公(gōng)司法人治理(lǐ)結構的不規範，将成為(wèi)公(gōng)司持續發展的掣肘。國(guó)家在改變，社會在改變，人心在改變，你不變，就将被改變，甚至抛棄。
八、順應時代發展
近幾年，我們都有(yǒu)一種感受，就是各種引領行業發展的新(xīn)事物(wù)不斷湧現，BIM、智慧城市、裝(zhuāng)配式建築、工(gōng)程總承包、放管服改革、電(diàn)子招投标、統一市場、工(gōng)匠精(jīng)神、智能(néng)建築、資質(zhì)改革、建造師事務(wù)所等等，讓人目不暇接。特别是國(guó)辦(bàn)2017年19号文(wén)被認為(wèi)是中(zhōng)國(guó)建築業第一個與國(guó)際高度接軌的文(wén)件，很(hěn)多(duō)内容都代表了國(guó)際發展趨勢。這讓人不得不得出一種印象，就是這個時代已經開始發生翻天覆地的變化，如果不關注，兩耳不聞窗外事，不管他(tā)人瓦上霜，就可(kě)能(néng)刻舟求劍，跟不上時代的發展。
我們在調研中(zhōng)了解到，很(hěn)多(duō)民(mín)企存在很(hěn)多(duō)困境，如市場開拓後勁不足、任務(wù)承接儲備不足、項目管理(lǐ)規範不足、工(gōng)程款回收持續性不足、營改增後減負效應不足、科(kē)技(jì )研發成果應用(yòng)不足、PPP項目合作(zuò)融資不足等問題，導緻企業發展舉步維艱。後來經過深度了解，其根本原因主要在于好大喜功、貪大求全，跟不上時代發展。比如，國(guó)家對企業資質(zhì)開始進行改革，不再重視特級、一級等企業資質(zhì)的培育，而更強調建造師、項目經理(lǐ)個人職業資格的管理(lǐ)，但有(yǒu)的企業仍然一門心思升特級，恕不知，也許等升為(wèi)特級，可(kě)能(néng)就成為(wèi)一張廢紙了。又(yòu)如，有(yǒu)的企業一開始從勞務(wù)做起，賺點錢了，就做總承包，然後開始做房地産(chǎn)，最後虧得一塌糊塗。說得好聽這是延伸産(chǎn)業鏈，說得不好聽，其實是一種不務(wù)正業，對自身認識不足，專業化也是一種轉型升級的重要方向，而不要非要往不熟悉、不了解的領域拓展。前幾天，湖(hú)北新(xīn)菱機電(diàn)工(gōng)程有(yǒu)限公(gōng)司的一個高管來拜訪我，聽他(tā)說，他(tā)們公(gōng)司BIM做的不錯，在投标中(zhōng)經常使用(yòng)，以至于給他(tā)們投标帶來了很(hěn)大好處，業主非常認可(kě)。
我們應該認識到，沒有(yǒu)金剛鑽，就不要攬這個瓷器活。也許，以退為(wèi)進，将會海闊天空。
九、持續提升管理(lǐ)
管理(lǐ)是一個永恒的主題。從本質(zhì)上看，最經典的定義将管理(lǐ)界定為(wèi)是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能(néng)為(wèi)要素組成的活動過程。從實踐看，除戰略謀劃、制度制定、決策執行、文(wén)化建設等，連員工(gōng)的日常言行、行為(wèi)舉止、用(yòng)餐習慣、精(jīng)神狀态等，都可(kě)成為(wèi)企業管理(lǐ)的表現形式。當前，信息化、标準化、精(jīng)細化方興未艾，成為(wèi)各行各業争相搶占的先機，建築行業也不例外。
武漢建築業企業在這方面一直走在全國(guó)前列，中(zhōng)建三局、山(shān)河集團等行業領先者就率先進行管理(lǐ)變革，完善内部管理(lǐ)制度，增強集團管控力。比如中(zhōng)建三局的“兩化融合”、山(shān)河集團的“一事一議”靈活決策機制和終端審核等，都為(wèi)企業轉型升級奠定了堅實基礎。但對于大多(duō)數民(mín)營企業而言，加強管理(lǐ)變革，增強集團管控力，可(kě)能(néng)還未意識到緊迫性，對于信息化、BIM、互聯網+等，可(kě)能(néng)還隻停留在認知層面，具(jù)體(tǐ)工(gōng)作(zuò)仍未開展。在我們的調研中(zhōng)，發現很(hěn)多(duō)民(mín)企仍在進行前期的“聽”、“看”、“學(xué)”。但令人欣慰的是，他(tā)們已經意識到要開展相關工(gōng)作(zuò)，這是一種進步。
總之，我們必須認識到，轉型升級，如果不提升管理(lǐ)，就一定會在未來的競争中(zhōng)失去優勢，企業發展不能(néng)隻有(yǒu)技(jì )術工(gōng)人，就隻會幹活而不會管理(lǐ)，那麽，企業的可(kě)持續發展就将成為(wèi)空話。
十、加強文(wén)化建設
文(wén)化是一個企業最核心的競争力。如果有(yǒu)了文(wén)化品牌，有(yǒu)了共同奮鬥的目标，有(yǒu)了共同的願景，共同的行為(wèi)準則，企業就大大增強了競争力。品牌做好了，就能(néng)吸引人才，提升實力，占領市場。
企業的每一個人都代表了企業的形象，員工(gōng)要成為(wèi)企業文(wén)化的建設者、承載者，而不是一個被教化的對象。企業文(wén)化也不光是做一個CI，更重要的是，企業員工(gōng)要對理(lǐ)念、願景具(jù)有(yǒu)共同的認知。企業文(wén)化建設，本質(zhì)上看，員工(gōng)是建設者，每個員工(gōng)都要踐行，而不是僅僅對外的宣傳，一種符号。比如中(zhōng)國(guó)建築的十典九章，早已成為(wèi)全公(gōng)司上下幾十萬人的共同價值準則和行為(wèi)指引。
文(wén)化最根本的價值在于吸引力、凝聚力，最突出的表現在于一緻認同，形成共識，最重要的在于對員工(gōng)的關愛，吸引人、留住人、激勵人。有(yǒu)了人，什麽就都有(yǒu)了。因此，對于任何一個企業而言，要将企業打造成為(wèi)員工(gōng)實現理(lǐ)想，獲得幸福感，成就感的平台，而不是僅僅隻是打工(gōng)謀活的工(gōng)具(jù)。總之，文(wén)化建設，就是要企業員工(gōng)都有(yǒu)一種主人公(gōng)精(jīng)神，隻有(yǒu)這樣，企業發展中(zhōng)的所有(yǒu)問題，就都能(néng)夠真正的找到解決辦(bàn)法。
我們将文(wén)化建設放在最後，并不是說企業文(wén)化最不重要，相反，企業文(wén)化建設是企業發展最重要的核心要素。我們一定要充分(fēn)認識到，要将企業建設成為(wèi)員工(gōng)事業的舞台，能(néng)将所有(yǒu)員工(gōng)凝聚起來，為(wèi)了共同的目标而努力，這時企業就煥發出競争力。
當然，在這裏所講的“十策”，并不是搞一個教條，一個課本，大家照本宣科(kē)就完了，而是針對今天我們所遇到的困難，針對當前的行業環境、政策導向和時代特征。曆史是勇敢者創造的，我們祝福所有(yǒu)建築企業在未來發展中(zhōng)，取得更加亮眼的成績，為(wèi)自己、為(wèi)企業、為(wèi)行業、為(wèi)曆史，做出我們這代人的應有(yǒu)的貢獻。 |
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